La forte évolution de la fonction RH en ces fin et début de millénaire a conduit ses métiers à se transformer. Dans son ouvrage Le DRH partenaire stratégique, Alain Meignant, ancien Responsable du Développement RH pour la Sollac (groupe Usinor) considère que le modèle dominant en Gestion des RH se structure autour de quatre fonctions :
- administrer le personnel dans le respect des lois & conventions
- réaliser les actes de gestion (recrutement, gestion des carrières, formation, etc...)
- gérer les grands équilibres (masse salariale, effectifs, pyramide des âges)
- réguler le social
Historiquement cantonnée à l'origine au domaine administratif, la mutation qui s'est opérée au sein de la fonction RH a amené celle-ci à devenir un business partner pour l'entreprise avec les nouvelles exigences que cela implique. Citons en exemple Rachel Beaujolin-Bellet, professeur en GRH à l'école Reims Management School et interviewée par le journal Les Echos (édition du 21/10/2008, dossier Management) : « Désormais, l’exigence gestionnaire impose au patron des RH de prouver comment son service, au même titre que les autres, contribue à la création de valeur. ».
Dès lors comment ces transformations participent-elles à l'accroissement de la performance de l'entreprise ? Il y a un consensus pour considérer les RH comme la source d'un avantage concurrentiel durable et les compétences des salariés comme une ressource fondamentale de l'entreprise. En ce sens qu'il s'agit de variables complexes difficiles à reproduire pour la concurrence.
Par ailleurs, la valeur d'une activité RH dépend de sa capacité à aider l'entreprise à obtenir un avantage compétitif. Selon David Ulrich1, la fonction RH se dirigerait d'un rôle de support vers une fonction créatrice de valeur articulée autour de 4 axes :
- processus
- personnes
- stratégique
- opérationnel
On peut donc dire que ce n'est pas la fonction RH elle-même qui crée la valeur, mais la réalisation rationnelle de ses activités. Le rôle d'expert administratif reprend le rôle traditionnel de la fonction, mais avec une amélioration de l'efficience des processus RH par l'intermédiaire de leur simplification et de leur automatisation. Ceci permet de dégager des ressources, en terme de personnel et de temps, qui peuvent être redéployées vers les trois autres rôles.
On l'aura compris, les technologies de l'information et de la communication occupent une place importante dans cette reconfiguration de la fonction RH par leur rôle fondamental dans l'automatisation des processus. L'évolution organisationnelle de la fonction s'accompagne d'un recours massif et systématique aux TIC. Le recours aux TIC, au travers de cette évolution, reporte toute une partie des processus peu porteurs de valeur ajoutée auparavant traitée par du personnel administratif sur les salariés et les managers (saisie des CP, mise à jour des données personnelles...). Cette automatisation libère les techniciens de la fonction RH d'activités à valeur ajoutée faible ou nulle ; ceux-ci peuvent dès lors se concentrer sur les activités créatrices de valeur comme le recrutement, la rémunération, ou encore la gestion des emplois et des compétences... Les enjeux de celle-ci tels qu'Alain Meignant les décrit dans Le DRH partenaire stratégique 2ne sont plus à démontrer.
Par ailleurs, une étude co-financée par le Fonds Social Européen3 confirme que la gestion du personnel est également de la responsabilité de tous les encadrants ; définir le partage des tâches, des responsabilités et des compétences entre les cadres opérationnels et la DRH est un enjeu fort. Celle-ci n'est plus un centre de coûts mais un partenaire des porteurs de projet. L'occasion lui est donnée lors de la mise en œuvre de nouvelles perspectives d'apporter sa valeur ajoutée auprès du chef de projet en trouvant des solutions organisationnelles de GRH qui minimisent les coûts et maximisent l'efficacité des études (dans le cas qui nous intéresse : cf le nombre d'items consacrés au projet 210kT au sein du Pilier IV de notre système TPM-WCM).
Ces nouvelles missions n'effacent pas les missions traditionnelles de la fonction : relations sociales, communication interne, organisation du travail, paye, administration sociale, gestion des coûts de main d'œuvre demeurent le quotidien des RH, mais avec un niveau d'expertise relevé, comme le préconise David Ulrich.
1in Human Resource Champion : The next agenda for adding value and delivering results, Cambridge, Mass., Harvard Business Press, (1996).
2Alain Meignant, Le DRH partenaire stratégique, éditions Liaisons, Chapitre I, Partie II p. 30-31.
3Consultable sur www.interef.com/ateliers/grh_demain/grh.htm [02/05/2009]
